Zur Website
Geschäftsplan Hi-Rice AG
Nachhaltiger Premium-Reis – Steigerung auf 8.000 Tonnen bis 2027
Status: 23.11.2025 – Version 1.0
Zusammenfassung
1.1 Hi-Rice AG auf einen Blick
Hi-Rice AG ist ein Schweizer Lebensmittel- & Impact-Unternehmen, das darauf abzielt, einen neuen Standard auf dem globalen Reis- und Kohlenhydratmarkt zu setzen durch:
  • wasserarmen Reisanbau
  • proprietäre Saatguttechnologie
  • Zero Rice (zuckerfrei, niedriger GI)
Basierend auf dem aktuellen Finanzplan skaliert Hi-Rice von 650 Tonnen im Jahr 2026 auf rund 17.600 Tonnen im Jahr 2030 und erwirtschaftet über fünf Jahre:
  • ≈ CHF 168 Millionen kumulierte Einnahmen
  • ≈ CHF 89,6 Millionen kumulierter Gewinn vor Steuern
1.2 Problem & Lösung
Problem
Die globale Reisproduktion ist:
  • sehr wasser- und ressourcenintensiv,
  • unter Druck durch Klima, Regulierung und Nachhaltigkeit,
  • nicht ausgerichtet auf die steigende Nachfrage nach gesünderen Kohlenhydraten (niedriger GI, zuckerfrei) und nachhaltig produzierten Lebensmitteln.
Traditionelle Marken und Handelsmarken adressieren diese Kombination aus Gesundheit + Nachhaltigkeit + Impact nur teilweise.
Lösung: Das Hi-Rice Modell
Hi-Rice füllt diese Lücke mit einem integrierten Modell, das Folgendes kombiniert:
  • wassereffizienten Anbau in ausgewählten Regionen (z.B. Thailand, Marokko, Sri Lanka)
  • proprietäres Saatgut / Rezept entwickelt von Michael Blatter
  • funktionale Produkte wie Zero Rice (zuckerfrei, niedriger GI) für gesundheitsbewusste Verbraucher
  • Verarbeitung und Qualitätskontrolle nach Schweizer Standards, über Partner wie Reismühle Nutrex
1.3 Geschäftsmodell & Kostenstruktur
Hi-Rice betreibt eine integrierte Wertschöpfungskette vom Anbau bis zu Markenprodukten und Veredelungslinien.
Wichtige Kennzahlen:
  • Ziel-Herstellungskosten (COGS): CHF 1.30 pro kg
  • inklusive Anbau, Transport, Verarbeitung und Reserve
  • Gewichteter durchschnittlicher Produktverkaufspreis: ca. CHF 3.35 pro kg (basierend auf der aktuellen Umsatzprognose und dem Produktmix). Bei angestrebten Herstellungskosten von CHF 1.30 pro kg entspricht dies einer Bruttomarge auf Produktebene von etwa 60 %.
Dies führt zu einer gewichteten Bruttomarge von rund 40 % auf Produktebene.
Durch den beabsichtigten Kanalmix (Online/D2C, Einzelhandel, B2B) steigt die effektive Bruttomarge:
  • Online / D2C:
  • ≈ 10 % des Volumens
  • ≈ 80,4 % Bruttomarge
  • Einzelhandel:
  • ≈ 60 % des Volumens
  • ≈ 53,45 % Bruttomarge
  • B2B / Grosshandel:
  • ≈ 30 % des Volumens
  • ≈ 40 % Bruttomarge
Über alle Kanäle hinweg ergibt sich daraus eine durchschnittliche Bruttomarge von rund 52 % auf den Nettoumsatz.
1.4 Produktion & Skalierung
Die Produktion wird über mehrere Anbauregionen skaliert, wobei 10 % jeder Ernte als Sicherheitsreserve zurückgehalten werden, um die Versorgung und Qualität zu gewährleisten.
Geplantes Erntevolumen (gerundet):
  • 2026: ca. 650 t
  • 2027: ca. 8'000 t
  • 2028: ca. 10'400 t
  • 2029: ca. 13'520 t
  • 2030: ca. 17'576 t
Insgesamt produziert Hi-Rice über fünf Jahre rund 50'146 t
Parallel dazu:
  • Landwirtschaftsflächen und Partnerschaften in den Anbauländern werden ausgebaut,
  • für jede Anbauregion wird ein lokaler Produktionsleiter ernannt –
  • Rekrutierung und Schulung ab 2026,
  • volle operative Verantwortung ab 2027.
1.5 Märkte & Positionierung
In der Anfangsphase konzentriert sich Hi-Rice auf drei europäische Kernmärkte:
  • Schweiz, Deutschland und Frankreich
  • klare Positionierung im Premium- und Spezialitätensegment
  • Fokus auf Gesundheit, Nachhaltigkeit und teilweise Bio-Angebote
In allen drei Märkten ist das Premiumsegment substanziell; ein mittelfristiger Marktanteil von 5 % im Premiumsegment pro Land führt bereits zu zweistelligen Millionenumsätzen pro Markt.
Zusätzliche Ebenen der Marktstrategie:
  • Anbauländer als lokale Märkte
  • Ziel: 50 % der Ernte lokal verkaufen (Einzelhandel, Gastronomie, Institutionen)
  • die restlichen 50 % versorgen Export- und Premium-Märkte (z.B. CH, EU, US)
  • US-Markt als mittelfristiges Potenzial
  • deutlich grösser als der Schweizer Markt
  • schon ein kleiner einstelliger Premium-Anteil könnte zweistellige Millionenumsätze generieren.
1.6 Finanzprofil (aktueller Plan 2026–2030)
Basierend auf dem aktualisierten Finanzplan zeigt Hi-Rice die folgende finanzielle Entwicklung:
Umsatzwachstum:
  • von ca. CHF 2,2 Millionen im Jahr 2026
  • auf fast CHF 59 Millionen im Jahr 2030
→ rund CHF 168 Millionen kumulierte Einnahmen über fünf Jahre.
Gewinn vor Steuern:
  • von ca. CHF 0,08 Millionen im Jahr 2026
  • auf rund CHF 37,1 Millionen im Jahr 2030
→ rund CHF 89,6 Millionen kumulierter Gewinn vor Steuern über fünf Jahre.
Break-Even:
  • operativer Break-Even wird bereits im Jahr 2026 erwartet
  • erster positiver Gewinn vor Steuern trotz eines frühen Skalierungsjahres
Investitionen & Kapitalbedarf:
  • Gesamtfinanzierungsbedarf von CHF 20 Millionen, mit den wichtigsten Tranchen wie folgt geplant:
    - ca. CHF 5 Millionen im Jahr 2025 (Produktionsaufbau, Marke, Zertifizierungen, Kernteam)
    - ca. CHF 7,5 Millionen in den Jahren 2026/27 (Skalierung der Kapazität, Markteintritte in DE/FR, Ausbau der Vertriebsorganisation)
    wobei die restlichen Mittel für weitere Expansion und Betriebskapital reserviert sind.
Mittel werden zugewiesen für:
  • Produktionsaufbau & Landwirtschaftsflächen
  • Zertifizierungen & ESG
  • Marke & Markteintritt (CH/DE/FR)
  • Team & Organisation (CFO, Produktionsleiter, KAM, Aussendienst)
  • Betriebskapital (einschliesslich eines Spitzenbedarfs von ca. CHF 3–5 Mio.)
Das Modell kombiniert somit eine kapitaleffiziente Struktur mit hoher Skalierbarkeit und einem klar sichtbaren Übergang in eine hochprofitable Phase.
1.7 Team & Umsetzung
Hi-Rice wird von einem schlanken, erfahrenen Kernteam geführt:
  • Gründer / Verwaltungsratspräsident – Michael Blatter
  • Saatgutentwicklung, Anbaukonzept, Beschaffungsnetzwerk
  • umfassende Expertise in Reis, Landwirtschaft und Lieferketten
  • CEO – Besim Ramadani
  • Aufbau der Hi-Rice AG
  • Management strategischer Partner (Produktion, Logistik, Verarbeitung, Vertrieb)
  • verantwortlich für Markteintritt und Umsatzwachstum
Ab 2027:
  • wird ein CFO hinzukommen, um Folgendes zu leiten:
  • Konzernfinanzen und -controlling
  • Investorenreporting
  • internationale Rechts- & Steuerstrukturierung
In den Anbauländern:
  • Produktionsleiter werden ab 2026 rekrutiert und geschult
  • volle operative Verantwortung ab 2027
Sie werden ergänzt durch:
  • Key Account Management für Retail & Grosshandel (ab 2027),
  • 1–2 Aussendienstmitarbeiter ab 2028 zur Unterstützung der regionalen Marktentwicklung,
  • externe Experten für Zertifizierung, Recht, IT/Rückverfolgbarkeit und Marketing.
1.8 Investment Case
Für Investoren bietet Hi-Rice eine Kombination aus Produktinnovation, skalierbarer Ökonomie und ESG-Impact:
  • Klar differenziertes Produkt & Technologie
  • Zero Rice (zuckerfrei, niedriger GI)
  • wasserarmes Anbaumodell
  • proprietäre Saatguttechnologie mit Lizenzierungspotenzial
  • Zugang zu wachsenden Premium- & Gesundheitssegmenten
  • Schweiz, Deutschland, Frankreich als Kernmärkte
  • zusätzliches Potenzial in den Anbauländern und den USA
  • Skalierbares, hochmargiges Finanzmodell
  • früher Break-Even im Jahr 2026
  • Gewinnpotenzial von über CHF 37 Millionen pro Jahr bis 2030
  • attraktive Bruttomargen (ca. 52 %) mit schlanker Kostenbasis
  • Starkes ESG- & Impact-Profil
  • reduzierter Wasserverbrauch und verbesserter ökologischer Fussabdruck
  • lokale Wertschöpfung in den Anbauländern
  • innovative Spenden- und Lizenzierungsmodelle, die wiederkehrende Finanzierungen für soziale Projekte generieren
Hi-Rice lädt Investoren ein, ein Geschäft mitzugestalten, das:
  • wirtschaftlich attraktiv ist,
  • ökologisch sinnvoll ist, und
  • global skalierbar ist.
2. Unternehmen & Vision
2.1 Unternehmensprofil
Die Hi-Rice AG ist ein Schweizer Food- und Impact-Unternehmen, das den Reismarkt seit 2022 neu denkt. Das Unternehmen verbindet innovativen, wassersparenden Reisanbau in ausgewählten Anbauländern mit Schweizer Qualitätsstandards, modernem Markenaufbau und einem klaren Fokus auf gesundheitsbewusste Konsumenten.
Kern des Geschäftsmodells ist die Kombination aus:
  • eigenem Saatgut- und Anbaukonzept (entwickelt von Michael Blatter),
  • skalierbaren Anbaupartnerschaften in Ländern wie Thailand, Marokko und Sri Lanka,
  • Verarbeitung und Qualitätskontrolle in Kooperation mit der Reismühle Nutrex und weiteren Schweizer Partnern,
  • und einer starken Marke, die im Premium- und Gesundheitssegment positioniert ist.
Hi-Rice ist als schlanke, kapitaleffiziente Organisation aufgesetzt und arbeitet mit spezialisierten Partnern (Produktion, Logistik, Zertifizierung, Marketing) zusammen, um schnell und nachhaltig zu skalieren.
2.2 Vision
Hi-Rice will sich als führender Anbieter von nachhaltigem Premiumreis etablieren –
durch
  • Schweizer Qualitätsstandards,
  • innovative Anbaumethoden und
  • eine internationale Markenpräsenz.
2.3 Mission
Die Hi-Rice AG produziert und vertreibt
nachhaltige, zertifizierte Premium-Reissorten, die Ernährung, Klima und Gesundheit in Einklang bringen.
Das Unternehmen verbindet
  • Innovation im Reisanbau
  • mit CO₂-Neutralität,
  • arsenarmem Reis und
  • sozial verantwortlicher Produktion in Schwellenländern.
2.4 Werte & Prinzipien
Hi-Rice agiert auf der Grundlage klar definierter Werte, die intern sowie gegenüber Partnern und Investoren gelten.
  1. Nachhaltigkeit & Verantwortung
    Umwelt- und Sozialkriterien sind keine „nice to have“, sondern integraler Bestandteil des Geschäftsmodells. Wasserverbrauch, Bodengesundheit, faire Arbeitsbedingungen und Zertifizierungen sind Kernelemente.
  1. Gesundheit & Lebensqualität
    Hi-Rice entwickelt Produkte, die echte Gesundheitsvorteile bieten – zum Beispiel durch einen niedrigen glykämischen Index, zuckerfreie Varianten und hochwertige Nährwertprofile.
  1. Transparenz & Vertrauen
    Lieferketten, Anbauregionen und Partner werden offen kommuniziert. Daten zu Anbau, Qualität, Zertifizierungen und Impact sollen für Konsumenten, Handel und Investoren nachvollziehbar sein.
  1. Partnerschaft & Co-Creation
    Hi-Rice versteht sich als Partner für Landwirte, Handel, Gastronomie, Regierungen, Investoren und Charity-Organisationen. Projekte werden gemeinsam entwickelt und nicht top-down aufgezwungen.
  1. Innovation & Skalierung
    Eigenes Saatgut, neue Produktformate (z.B. Chips, Cracker, Mehle aus Bruchreis) und digitale Tools zur Rückverfolgbarkeit sind Ausdruck einer klaren Innovations- und Skalierungslogik.
2.5 Wertversprechen – Überblick
Das Wertversprechen von Hi-Rice lässt sich auf drei Ebenen zusammenfassen:
  • Für Konsumenten:
    Gesünderer Reis mit besserem Nährwertprofil (Zero Rice, niedriger GI), produziert mit weniger Wasser und unter Schweizer Qualitätskontrolle – ohne Kompromisse bei Geschmack oder Bequemlichkeit.
  • Für Handel & Gastronomie:
    Ein differenziertes Premiumprodukt mit starker Story (Gesundheit, Nachhaltigkeit, Schweizer Marke), attraktiven Margen und zuverlässiger Verfügbarkeit.
  • Für Investoren & Partnerländer:
    Ein skalierbares, hochmargiges Modell mit klaren Impact-Kennzahlen, einem sichtbaren Hochlaufpfad (650 t → 17.600 t) und der Option, das Konzept über Lizenzen und Kooperationsmodelle auszurollen.
Dieses Kapitel legt das Fundament; die folgenden Abschnitte des Businessplans werden Märkte, Produkte, ESG-Impact und das Finanzmodell detailliert behandeln.
3. Produkte & Geschäftsmodell
3.1 Produktportfolio
Hi-Rice startet mit einem fokussierten, aber skalierbaren Sortiment von fünf Reis-Kernprodukten, ergänzt durch zukünftige Mehrwertprodukte auf Basis von Bruchreis:
  • Primal Jasmin Reis – klassischer Duftreis für den täglichen Verzehr, Hauptvolumentreiber.
  • Primal Pathum Reis – aromatischer Premiumreis, nahe am Jasmin-Segment.
  • Primal Zero Reis – funktioneller Reis mit niedrigem glykämischen Index, zuckerfrei, entwickelt für Diabetiker, Low-Carb- und Fitness-Zielgruppen.
  • Primal Roter Reis – nährstoffreicher Vollkornreis mit hohem Ballaststoffgehalt.
  • Primal Schwarzer Reis – antioxidantienreicher Reis für Premium- und Gastronomiekonzepte.
Die aktuelle Volumenverteilung im Basisportfolio:
  • 70 % Primal Jasmin Reis
  • 10 % Primal Pathum Reis
  • 10 % Primal Zero Reis
  • 5 % Primal Roter Reis
  • 5 % Primal Schwarzer Reis
Dies führt zu einem gewichteten durchschnittlichen Verkaufspreis von ca. CHF 3.35 pro kg für das Basisportfolio.
3.2 Zero Reis & funktionale Produkte
Zero Reis ist Hi-Rice's funktionales Vorzeigeprodukt:
  • zuckerfrei,
  • niedriger glykämischer Index (Low GI),
  • gezielt für gesundheitsbewusste Konsumenten, Diabetiker, Low-Carb- und Fitness-Communities.
Mit Zero Reis geht Hi-Rice klar über Commodity-Reis hinaus und positioniert sich an der Schnittstelle von Reis, Gesundheit und funktionaler Ernährung.
Wir arbeiten kontinuierlich daran, unser Portfolio zu erweitern, um den wachsenden Marktanforderungen gerecht zu werden:
  • Basmati Reis
  • Baby Reis
  • Klebreis
  • Sushi Reis
  • Risotto Reis
Im Laufe der Zeit sind weitere funktionale Linien geplant, zum Beispiel:
  • sport- und leistungsorientierte Mischungen,
  • Produkte für Kliniken und Institutionen (z. B. Diabetiker-Diäten),
  • kinderfreundliche und Convenience-Formate.
3.3 Wertschöpfungskette & Anbaukonzept
Die Hi-Rice Wertschöpfungskette kombiniert den Anbau in ausgewählten Ländern mit der Verarbeitung und Qualitätskontrolle in der Schweiz.
  1. Anbau in Partnerländern
  • Anbau in Ländern wie Thailand, Marokko und Sri Lanka, unter Verwendung eines wassereffizienten, nicht überfluteten Anbausystems.
  • Einsatz eines von Michael Blatter entwickelten proprietären Saatguts / Rezepts.
  • Langfristige Partnerschaften mit lokalen Bauern und Betriebsleitern; jedes Land wird von einem lokalen Produktionsmanager geführt (Rekrutierung & Schulung ab 2026, volle Verantwortung ab 2027).
  1. Verarbeitung & Qualität in der Schweiz
  • Transport des Reises in die Schweiz, inklusive Zoll und Logistik.
  • Reinigung, Sortierung und Verpackung in Zusammenarbeit mit Reismühle Nutrex und weiteren Partnern.
  • Qualitätsmanagement nach Schweizer Standards, inklusive Rückstands- und Qualitätskontrollen.
  1. Vertrieb in Kern- und Wachstumsmärkten
  • Vertrieb über Einzelhandel, Gastronomie, B2B und D2C in der Schweiz, Deutschland, Frankreich und weiteren Märkten.
  • Entwicklung lokaler Märkte in wachsenden Ländern, mit dem Ziel, 50 % der Ernte pro Land lokal zu verkaufen.
3.4 Geschäftsmodell & Einnahmequellen
Das Geschäftsmodell von Hi-Rice umfasst mehrere miteinander verbundene Einnahmequellen:
  1. Basisreis-Portfolio (B2B, Einzelhandel, D2C)
  • Kernerlöse aus den fünf Haupt-SKUs in 1 kg und größeren Verpackungen.
  • Fokus auf wiederkehrende Mengen mit Einzelhändlern, Gastronomie, Großhändlern und Online-Kunden.
  1. Mehrwertprodukte aus Bruchreis
  • Verwendung von Bruchreis zur Herstellung von Reischips, Reiscrackern, Reismehl und weiteren Linien.
  • Erhöht den Wert pro Tonne Reis und reduziert Abfall.
  1. Länder- & Lizenzierungsmodelle (mittel- bis langfristig)
  • Option zur Lizenzierung des Hi-Rice Anbau- und Produktkonzepts an Regierungen, Ministerien und private Investoren.
  • Potenzielle Einnahmen aus Lizenzgebühren, Joint Ventures und PPPs.
  1. Charity- & Projektmodelle
  • Strukturierte Zusammenarbeit mit Hilfsorganisationen, die sich an spezifischen Anbauprojekten beteiligen und einen Anteil der Erlöse erhalten, um ihre eigenen Initiativen zu finanzieren.
3.5 Preisgestaltung & Margenstruktur
Basierend auf den aktuellen Kosten- und Preisberechnungen:
  • Hi-Rice Selbstkosten pro kg:
  • Lokaler Anbau: CHF 0.20/kg
  • Transport/Zoll in die Schweiz: CHF 0.10/kg
  • Verarbeitung bis Lager in Baar: CHF 0.89/kg
  • Reserve (Saatgut, Eventualitäten): CHF 0.11/kg
  • Gesamt-Selbstkosten: CHF 1.30/kg
  • Gewichteter durchschnittlicher Produktpreis:
  • ca. CHF 3.35/kg basierend auf dem aktuellen Produktmix.
  • Bruttomargen:
  • Durch den Kanalmix ergibt sich eine effektive durchschnittliche Bruttomarge auf rund 52 %.
Ziel-Kanalmix:
  • B2B / Großhandel: 30 % des Volumens, ca. 40 % Bruttomarge
  • Einzelhandel (direkt an Einzelhändler): 60 % des Volumens, ca. 53.45 % Bruttomarge
  • D2C Online-Shop: 10 % des Volumens, ca. 80.4 % Bruttomarge
Das Modell ist so konzipiert, dass das Volumen über den Einzelhandel und B2B skaliert wird, während D2C einen überproportionalen Beitrag zur Gesamtmarge leistet.
3.6 Produkt-Roadmap 2026–2030
Die Produkt-Roadmap stimmt mit der Produktionssteigerung überein:
  • Ab 2026:
  • Fokus auf das Kernportfolio (Jasmin, Pathum, Zero, Roter, Schwarzer Reis) in 1 kg Packungen.
  • Einführung erster Foodservice- und B2B-SKUs (z. B. 5 kg Säcke).
  • Ab 2027:
  • Expansion in gezielte Gastro- und Foodservice-Formate, inklusive größerer Großverpackungen.
  • Vorbereitung der ersten Mehrwertprodukte aus Bruchreis (Chips, Cracker, Mehle).
  • Ab 2028:
  • Skalierung von Snack- und Mehlprodukten über den Einzelhandel und D2C.
  • Erweiterung der funktionalen Produktlinien (z. B. Sport, medizinische Ernährung).
  • Ab 2029/2030:
  • Vorbereitung und Implementierung internationaler Lizenzierungs- und Kooperationsmodelle, insbesondere mit Regierungen und institutionellen Partnern, basierend auf validierten Projekten aus den Vorjahren.
4. Markt & Kunden
4.1 Gesamtmarkt & Trends
Reis ist eines der wichtigsten Grundnahrungsmittel der Welt – gleichzeitig verschiebt sich die Nachfrage:
  • hin zu gesundheitsbewussten Verbrauchern (niedriger GI, zuckerarm, pflanzliche Ernährung),
  • hin zu Premium- und Spezialsegmenten (Bio, Herkunft, Nachhaltigkeit, Transparenz),
  • hin zu funktionellen Lebensmitteln, die mehr als "nur Kalorien" liefern.
Regulatorische Anforderungen (Rückstände, Zertifizierungen, Transparenz) steigen, während der Druck auf Wasserverbrauch, Klima und Bodengesundheit zunimmt. Hi-Rice positioniert sich genau an diesem Schnittpunkt: als Anbieter von gesundem, nachhaltigem und differenziertem Reis mit einem Schweizer Qualitätsversprechen.
  • Weltweiter Reismarkt: mehrere Hundert Milliarden USD
  • Stetiges Wachstum, insbesondere in den Premium-, Bio- und Gesundheitssegmenten
  • Der Reisanbau ist stark abhängig von Wasserverfügbarkeit, Klima und Boden – ein strategischer Vorteil für wasserarme Konzepte wie Hi-Rice.
  • In allen drei Kernmärkten wachsen die Premium- und Bio/BIO-Segmente schneller als die gesamte Reiskategorie. Hi-Rice ist so konzipiert, dass es genau in diesem Schnittpunkt spielt: nachhaltiger Anbau, funktionelle Gesundheitsvorteile und, im Laufe der Zeit, bio-zertifizierte SKUs.
4.2 Kernmärkte: Schweiz, Deutschland, Frankreich
In ihrer ersten Phase konzentriert sich Hi-Rice auf drei europäische Kernmärkte.
4.2.1 Schweiz
Die Schweiz ist Hi-Rice’s Heimatmarkt und ein idealer Startpunkt:
  • hohe Zahlungsbereitschaft für Premium- und Gesundheitsprodukte,
  • starke Präferenz für Schweizer Qualität, Bio und Nachhaltigkeit,
  • überschaubare Marktgröße mit einer klar adressierbaren Zielgruppe.
Hi-Rice ist als Schweizer Premiummarke positioniert mit internationalem Sourcing, einer starken Gesundheitsstory (Zero Rice, Low GI) und einem glaubwürdigen ESG-Profil.
4.2.2 Deutschland
Deutschland – Reismarkt
  • Gesamtvolumen Reismarkt: ca. EUR 1.805 Mrd.
  • Spezialitäten- & Premiumsegment: ca. 25 %, d.h. rund EUR 450 Mio.
  • Hi-Rice Zielmarktanteil im Spezialitätensegment: 5 % → ca. EUR 22 Mio. Umsatzpotenzial
Deutschland ist besonders attraktiv aufgrund seiner großen Handelslandschaft, schnell wachsenden Bio- und Gesundheitssegmenten und einer starken Offenheit gegenüber internationalen Marken.
4.2.3 Frankreich
Frankreich – Reismarkt
  • Gesamtvolumen Reismarkt: ca. EUR 1.4 Mrd. (≈ 1.400 Mio.)
  • Spezialitäten- & Premiumsegment: ca. 25 %, d.h. rund EUR 350 Mio.
  • Hi-Rice Zielmarktanteil im Spezialitätensegment: 5 % → ca. EUR 17.5 Mio. Umsatzpotenzial
Frankreich bietet als traditioneller Lebensmittel- und Gourmetmarkt starkes Potenzial für Premium-, Bio- und Spezialitätenreis – sowohl im Einzelhandel als auch in der Gastronomie.
Fazit Kernmärkte
Diese Zahlen zeigen, dass allein in den drei Kernmärkten Schweiz, Deutschland und Frankreich ein sehr substanzielles mittelfristiges Umsatzpotenzial im Premiumsegment besteht – noch bevor Märkte wie die USA oder weitere EU-Länder erschlossen werden.
4.3 Märkte in Produktionsländern
Mit jeder neuen Anbauregion (z.B. Thailand, Marokko, Sri Lanka) entsteht parallel ein lokaler Markt:
  • Ziel: rund 50 % der Ernte pro Land direkt im jeweiligen Anbauland verkaufen (Einzelhandel, Gastronomie, Institutionen).
  • Die restlichen 50 % werden zur Versorgung der Export- und Premium-Märkte (z.B. Schweiz, EU, USA) verwendet.
Hi-Rice baut somit nicht nur ein Exportmodell auf, sondern stärkt auch die lokale Wertschöpfung und Ernährungssicherheit in seinen Anbauregionen. Jedes neue Anbauprojekt erschließt effektiv einen neuen lokalen Markt.
4.4 US-Markt (Upside Option)
US-Markt (Beispiel)
Der US-Reismarkt ist ein Vielfaches des Schweizer Marktes. Schon ein kleiner einstelliger Prozentsatz Anteil im Premiumsegment könnte sich in zweistelligen Millionenbeträgen an Jahresumsätzen niederschlagen.
In diesem Businessplan ist der US-Markt bewusst als Option und Upside positioniert:
  • Priorität liegt auf der Schweiz, Deutschland und Frankreich und dem Aufbau robuster Produktionsstrukturen.
  • Die USA werden erst dann angegangen, wenn DACH und Frankreich etabliert und die Produktionskapazitäten entsprechend skaliert sind.
Die USA stellen somit einen klaren zukünftigen Wachstumspfad dar, ohne den Fokus in der ersten Phase zu verwässern.
4.5 Zielgruppen
Hi-Rice adressiert mehrere unterschiedliche Zielgruppen:
  • Gesundheitsbewusste Konsumenten
    Menschen, die auf Ernährung, Bewegung, Zuckerzufuhr und hochwertige Kohlenhydrate achten.
  • Diabetiker, Low-Carb- und Fitnesssegmente
    Verbraucher, für die das Blutzuckermanagement (Low GI, Zero Rice) entscheidend ist.
  • Premiumkunden
    Käufer im Bio-, Reformhaus-, Feinkost- und Spezialitätenhandel, die bereit sind, einen Aufpreis für Qualität, Herkunft und Nachhaltigkeit zu zahlen.
  • Gastronomie & Systemgastronomie
    Restaurants, Ketten, Kantinen, Krankenhäuser und Altenpflege, die nach zuverlässiger Qualität und Produkten mit einer klaren Gesundheitsstory suchen.
  • B2B-Kunden im Foodservice und der Verarbeitung
    Unternehmen, die Reis in weiterverarbeiteten Produkten (Convenience, Fertiggerichte, Snacks) verwenden.
  • D2C-Kunden mit hoher Loyalität
    Online-Kunden mit Abonnements und hohen Wiederholungsraten, die direkt bei Hi-Rice kaufen und Wert auf Marke, Story und Wirkung legen.
4.6 Marktbarrieren & Marktzugangshürden
Trotz des attraktiven Potenzials bestehen mehrere Barrieren:
  • Preissensibilität
    Teile des Marktes sind stark preisgetrieben und orientieren sich an Eigenmarken und Standardmarken. Hi-Rice muss daher seinen Mehrwert (Gesundheit, Nachhaltigkeit, Schweizer Qualität) sehr klar kommunizieren.
  • Listungs- und Promotionskosten
    Der Eintritt in den Einzelhandel erfordert Listungsgebühren, Promotionen und Marketinginvestitionen. Diese sind im Finanzplan und der Finanzierungsallokation berücksichtigt.
  • Regulatorische Anforderungen
    Strenge Anforderungen an Rückstände, Herkunft, Zertifizierungen, Bio-Standards und Dokumentation müssen erfüllt werden. Hi-Rice setzt daher auf klare Zertifizierungs- und Auditprozesse (z.B. LCA, Bio/BIO, SRP).
Auch mit diesen Hürden ist der Markt für ein klar positioniertes, glaubwürdiges Premium-Gesundheitsprodukt mit Schweizer Gütesiegel sehr attraktiv – insbesondere in den Premium- und Spezialitätensegmenten, in denen Hi-Rice spielen möchte.
5. Wettbewerb
5.1 Marktumfeld & Wettbewerbslandschaft
Der Reismarkt ist stark fragmentiert und wird von drei Hauptgruppen dominiert:
  1. Internationale Markenhersteller
    Klassische Marken, die den Massenmarkt bedienen, mit Fokus auf Preis, Verfügbarkeit und Markenbekanntheit.
  1. Eigenmarken
    Handelsmarken (z.B. Coop, Migros, Denner, Edeka, Rewe, Carrefour), die Reis als preis- und volumengetriebenes Grundnahrungsmittel positionieren und einen grossen Anteil des Standardsegments abdecken.
  1. Spezial- und Bioanbieter
    Kleinere und mittelgrosse Marken, die sich auf Herkunft, Bio, Fair Trade oder Spezialitäten konzentrieren und das Premiumsegment ansprechen.
Hi-Rice betritt einen Raum, in dem Reis selten als gesundheitsorientiertes, funktionelles und nachhaltig produziertes Premiumprodukt positioniert wurde. Hier liegt seine Differenzierung.
5.2 Direkter Wettbewerb
Unter direktem Wettbewerb versteht Hi-Rice primär Marken, die:
  • im Premium- und Bio-Segment tätig sind,
  • Herkunft, Bio, Fair Trade oder Nachhaltigkeit betonen,
  • und im gleichen Regalbereich konkurrieren (Premium-/Spezialitätenreis, Bio-Regale, Feinkost).
Dazu gehören:
  • Premium- und Bio-Reismarken im Mainstream- und Bio-Einzelhandel,
  • Premiumlinien von Eigenmarken (z.B. "Bio", "Sélection", "Gourmet" Sortimente),
  • Herkunftsfokusierte Marken (z.B. Italien, Indien, Thailand).
Limitierung dieses Wettbewerbs:
Die meisten dieser Marken konzentrieren sich auf Herkunft, Bio und konventionelle Qualität, kombinieren aber nicht:
  • wassersparenden Anbau,
  • funktionelle Eigenschaften (Low GI, Zero, Gesundheitsfokus),
  • proprietäre Saatguttechnologie als technisches USP,
  • oder eine glaubwürdige Schweizer Qualitäts- und Impact-Story.
5.3 Indirekter Wettbewerb
Indirekter Wettbewerb entsteht, wenn Verbraucher Reis durch alternative Kohlenhydratquellen ersetzen, insbesondere im Kontext von Gesundheit, Low-Carb oder „Smart Carbs“.
Dazu gehören:
  • Quinoa, Bulgur, Hirse, Couscous, Linsen und andere Hülsenfrüchte,
  • Konjakreis und ähnliche Produkte mit sehr geringem Kohlenhydratgehalt,
  • andere Low-Carb- und funktionelle Kohlenhydratprodukte in Fitness- und Diätsegmenten.
Diese Produkte profitieren von Trends wie Low Carb, High Protein und funktioneller Ernährung, unterscheiden sich aber oft in Geschmack, Zubereitung und Alltagstauglichkeit.
Hi-Rice positioniert sich als Brücke:
„So einfach zu verwenden wie normaler Reis – aber mit den Gesundheits- und Nachhaltigkeitsvorteilen moderner funktioneller Lebensmittel.“
5.4 Wettbewerbsvorteile von Hi-Rice
Hi-Rice verfügt über mehrere klar definierte Wettbewerbsvorteile:
  1. Proprietäres Saatgut- & Anbaukonzept
  • Das Saatgut / die Rezeptur wurde von Michael Blatter entwickelt und ist nicht einfach replizierbar.
  • Das Konzept kann über die Zeit durch Patente und/oder Lizenzen geschützt werden.
    → Dies positioniert Hi-Rice als Technologie- und Know-how-Akteur, nicht nur als Handelsmarke.
  1. Wassereffizienter, ressourcenschonender Anbau
  • Im Gegensatz zu traditionellen gefluteten Reisanbausystemen verwendet Hi-Rice trockene oder deutlich wasserreduzierte Anbaumethoden.
  • Dies reduziert den Wasserverbrauch erheblich (konservative Annahme: mindestens 20 % weniger, mit geplanter wissenschaftlicher Validierung) und verbessert den ökologischen Fussabdruck.
  1. Zero Rice & Gesundheitsfokus
  • Zero Rice als zuckerfreier Reis mit niedrigem GI ist ein klares funktionelles Alleinstellungsmerkmal (USP) gegenüber Standardreis.
  • Es erschliesst Segmente, die konventionelle Reismarken kaum erreichen (Diabetiker, Low-Carb, Fitness, medizinische Ernährung).
  1. Schweizer Premiumpositionierung & Qualitätskontrolle
  • Verarbeitung und Qualitätssicherung folgen Schweizer Standards (über Reismühle Nutrex und Partner).
  • Dies stärkt das Vertrauen, erleichtert Zertifizierungen und ist ein starkes Verkaufsargument in CH/DE/FR.
  1. Smarte Nutzung von Bruchreis
  • Bruchreis wird nicht als Abfall behandelt, sondern für wertschöpfende Produkte wie Chips, Cracker und Mehle verwendet.
  • Dies erhöht den Wert pro Tonne und verbessert die Gesamtwirtschaftlichkeit.
  1. Lizenzierbares, skalierbares Modell für Regierungen & Investoren
  • Das Hi-Rice Konzept kann als Geschäftsmodell an Regierungen, Landwirtschaftsministerien und private Investoren verkauft oder lizenziert werden.
  • Dies macht Hi-Rice als Plattform attraktiv – nicht nur als Konsumentenmarke.
5.5 Markteintrittsbarrieren für Wettbewerber
Das Replizieren des Hi-Rice Modells ist nicht trivial:
  • Aufbau von Anbaupartnerschaften, einschliesslich Technologie, Schulung, Saatgut und ESG-Standards.
  • Entwicklung eines funktionellen Gesundheitsprodukts (z.B. Zero Rice) mit glaubwürdiger Validierung.
  • Sicherstellung von Qualitäts- und Prozessstandards auf Schweizer Niveau, einschliesslich Zertifizierungen.
  • Sicherung des benötigten Kapitals und Know-hows für ein integriertes Modell (Anbau, Verarbeitung, Marke, Impact, Lizenzierung).
Dies schafft einen verteidigbaren Schutzwall (Moat) um das Hi-Rice Geschäftsmodell mittel- bis langfristig.
6. Marketing & Vertrieb (DE)
6.1 Positionierung & Markenstrategie
Hi-Rice positioniert sich als **Premium- und gesundheitsorientierte Marke** im Reissegment, mit einem klaren Fokus auf:
  • **Gesundheit** (Zero Rice, niedriger GI, zuckerfrei),
  • **Nachhaltigkeit** (wasserarmer Anbau, Wirkung in den Anbauländern),
  • **Schweizer Qualität & Vertrauen** (Verarbeitung, Standards, Markenführung).
Das Ziel ist, von Konsumenten, Händlern und Gastronomie als:
**„Der smarte Reis für Gesundheit und Nachhaltigkeit – powered by Swiss Quality.“**
Schlüsselelemente der Markenstrategie:
  • **Differenzierung** von klassischem Reis und Handelsmarken durch Gesundheit, Nachhaltigkeit und Storytelling.
  • Ein klarer **Premiumanspruch**, ohne die Alltagsrelevanz zu verlieren.
  • **Konsistente Kommunikation** über alle Kanäle (online, Retail, Foodservice).
6.2 Go-to-Market-Strategie & Kanäle
Der Go-to-Market-Ansatz ist eine **Multi-Channel-Strategie**, die Volumen, Marge und Markenaufbau in Einklang bringt.
**D2C (Direct-to-Consumer)**
  • Onlineshop als **Marken- und Storytelling-Hub**.
  • Höchste Marge (ca. **80.4 %**) und direkter Zugang zum Endkunden.
  • Ideal für neue Produkteinführungen, A/B-Tests und Community Building.
**Retail (Lebensmittelhandel & Spezialitäten)**
  • Haupthebel für **Volumen und Sichtbarkeit**.
  • Präsenz in **Premium- und Spezialitätenregalen** (z.B. Coop, Migros, Alnatura, Globus, Bio- und Feinkostläden).
  • Ziel: langfristige Listungen in CH / DE / FR.
**Gastronomie & Grosshandel (Foodservice)**
  • Wirkt als **Volumen- und Imagekanal**.
  • Systemgastronomie, Kantinen, Spitäler, Altenpflege, Catering.
  • Stabile Volumen und starker Referenzeffekt.
**Ethnische & Spezialgeschäfte**
  • Präsenz in **ethnischen und Spezialgeschäften**, wo Reis eine zentrale kulturelle Rolle spielt.
  • Stärkt Authentizität und Markensichtbarkeit in Reis-affinen Gemeinschaften.
6.3 D2C & Performance Marketing
Der D2C-Kanal ist aus zwei Gründen strategisch wichtig: **höchste Marge** und **direkter Zugang zur Zielgruppe**.
**Kernthemen:**
  • **Onlineshop**
  • Klare Produktwelten (Gesundheit, Familie, Gastro, Zero Rice etc.).
  • Transparente Kommunikation über Anbau, Saatgut, Wasserverbrauch und Wirkung.
  • **Social Media (Meta, TikTok, LinkedIn)**
  • Meta & TikTok: Reichweite, Storytelling, Rezepte, alltägliche Anwendung.
  • LinkedIn: Impact Story, B2B, Retail- und Investorenkommunikation.
  • **Influencer- & Creator-Kooperationen**
  • Partnerschaften mit **Fitness-, Gesundheits-, Food- und Nachhaltigkeits-Influencern**.
  • Fokus auf **Glaubwürdigkeit** statt reiner Reichweite.
  • **Content Marketing**
  • Rezepte, Meal Prep, Ernährungstipps, Diabetiker- und Low-GI-Schulung.
  • Geschichten über Bauern, Anbauregionen, Wassereinsparung und CO₂-Fussabdruck.
  • **Abonnement- & Club-Konzepte**
  • Abo-Boxen (z.B. „Family Rice Box“, „Zero Rice Health Box“).
  • Community-Elemente wie exklusiver Content, Aktionen und Frühzugang.
6.4 Vertrieb & Key Account Management
**Retail und Foodservice** werden hauptsächlich über **Key Account Management und Aussendienst** entwickelt:
  • **Key Account Management (ab 2027)**
  • Managt grosse Handels- und Grosshandelskunden.
  • Verhandelt Listungen, Kategorieentwicklung, Promotionen und Zweitplatzierungen.
  • Baut **langfristige strategische Partnerschaften** mit ausgewählten Ketten auf.
  • **Aussendienst (1–2 FTEs ab ~2028)**
  • Regionale Unterstützung für Geschäfte, Gastronomie und Foodservice-Partner.
  • Instore-Schulungen, Produktverkostungen, Promotionsunterstützung.
  • Sammelt Marktfeedback und überwacht den Wettbewerb.
6.5 Vertriebs- & Marketingkanäle (Übersicht)
Wichtige Kanäle auf einen Blick:
  • **Premium- & Spezialitätenhandel**
  • z.B. Coop, Migros, Alnatura, Globus, Bio- und Feinkostläden.
  • **Reformhäuser & Zero-Waste-Läden**
  • Fokus auf Bio, Nachhaltigkeit und bewussten Konsum.
  • **Ethno-Läden**
  • Märkte mit starker Reisaffinität (asiatisch, afrikanisch, nahöstlich etc.).
  • **Gastronomie / Systemgastronomie**
  • Restaurants, Hotelketten, Kantinen, Spitäler, Pflegeheime.
  • **Grosshandel / Foodservice**
  • Grosshändler, die Gastronomie und Institutionen beliefern.
  • **Eigener Onlineshop & ausgewählte Marktplätze**
  • Hi-Rice Onlineshop als primärer D2C-Kanal.
  • Ausgewählte Marktplätze als potenzielle Reichweiten-Erweiterung.
6.6 D2C KPIs & Zielwerte
Zur Steuerung des D2C-Kanals definiert Hi-Rice klare Ziel-KPIs:
  • **Durchschnittlicher Bestellwert (AOV):** ca. **CHF 35–45**
  • **Kundenakquisitionskosten (CAC):** ca. **CHF 18–28**
  • **Konversionsrate:** ca. **1.5–4 %**
  • **ROAS (Return on Ad Spend):** ca. **2.2–3.5**
  • **Wiederholungskaufrate:** ca. **25–35 %**
Diese KPIs dienen als Benchmarks für die Skalierung:
Die Verbesserung der Wiederholungsraten und des ROAS sind wichtige Hebel, um D2C zu einem hochprofitablen und skalierbaren Wachstumsmotor zu machen.
→ Durchschnittliche Ziel-Bruttomarge über die gesamte Produkt- und Kanalstruktur: ca. **60 %**, trotz 10 % Ernte-Reserve, da D2C und Premium-Produkte die Marge nach oben treiben.
7. ESG & Auswirkungen
7.1 Ausgangspunkt: Wasser, Klima & Ernährung
Der konventionelle Reisanbau ist:
  • sehr wasserintensiv,
  • oft anfällig für extreme Klimaveränderungen,
  • häufig mangelhaft in Bezug auf robuste Regulierung von Rückständen, Bodengesundheit und Sozialstandards.
Gleichzeitig steigt der Druck auf:
  • Wasserressourcen,
  • CO₂- und Methanemissionen,
  • transparente und nachhaltige Lieferketten.
Hi-Rice begegnet diesen Herausforderungen direkt mit wasserarmem Anbau, messbaren Auswirkungen und einer Struktur, die lokale Vorteile in ihren Anbauregionen schafft.
7.2 Ökologie: Wasser, Klima & Boden
Wasserverbrauch & Anbaumethode
Hi-Rice verwendet ein trockenes oder deutlich wasserreduziertes Anbausystem im Vergleich zu traditionellen überfluteten Reisfeldern.
Konservativ geht Hi-Rice von einem mindestens 20 % geringeren Wasserverbrauch aus, wobei wissenschaftliche Validierungen (z.B. LCA-Studien) ab 2026 geplant sind.
Schlüsselelemente:
  • Keine dauerhaft überfluteten Felder;
  • zielgerichtetes Wassermanagement, angepasst an Klima und Boden;
  • Fokus auf Bodenregeneration und nachhaltige Ertragsverbesserungen.
Klima & CO₂
Geringerer Wasserverbrauch, verbessertes Management und moderne Anbaumethoden tragen dazu bei, den Klima-Fußabdruck der Reisproduktion zu reduzieren. Hi-Rice plant:
  • Life Cycle Assessments (LCA) durchzuführen,
  • CO₂ (und gegebenenfalls Methan)-Emissionen zu dokumentieren,
  • eine kontinuierliche Überwachung wichtiger Umweltindikatoren zu etablieren.
7.3 Soziale Auswirkungen & lokale Wertschöpfung
Hi-Rice versteht sich als eine Shared-Value-Plattform: Wert soll nicht nur in der Schweiz, sondern auch in den Anbauländern geschaffen werden.
Schlüsselelemente:
  • Langfristige Abnahmeverpflichtungen mit lokalen Partnern und Bauern, anstatt opportunistischer Spotkäufe.
  • Arbeitsplatzsicherung und -schaffung in Landwirtschaft, Logistik und Grundverarbeitung.
  • Aufbau von lokalen Kompetenzen durch Schulung und Wissenstransfer:
  • Rekrutierung und Ausbildung von lokalen Produktionsleitern ab 2026,
  • Schulung von Bauern in wasserarmen Anbaumethoden, Bodengesundheit, Fruchtfolge und nachhaltiger Düngung.
Mit jeder neuen Anbauregion wird parallel ein lokaler Markt entwickelt: Hi-Rice strebt an, etwa 50 % der Ernte pro Land lokal (Einzelhandel, Gastronomie, Institutionen) zu verkaufen, während die restlichen 50 % die Premium- und Exportmärkte bedienen.
7.4 Zertifizierungen & Transparenz
Um Umwelt- und Sozialstandards messbar und vergleichbar zu machen, baut Hi-Rice eine strukturierte Zertifizierungs-Roadmap auf:
  • Bio / BIO
  • Schrittweise Bio-Zertifizierung ausgewählter Produkte nach EU-Bio-Standards und relevanten nationalen Regelungen.
  • CO₂ & LCA
  • Durchführung von LCA-Studien zur Quantifizierung des Klima-Fußabdrucks.
  • Dokumentation der Vorteile des wasserarmen Anbaus.
  • Sustainable Rice Platform (SRP) & ähnliche Rahmenwerke
  • Ausrichtung an führenden Nachhaltigkeitsstandards für Reis (Wasser, Boden, soziale Kriterien).
  • Lebensmittelsicherheit & Rückstandsmanagement
  • Zusammenarbeit mit Reismühle Nutrex und akkreditierten Laboren für Rückstands- und Qualitätskontrollen.
  • Einhaltung – und wo möglich, Übertreffen – der EU- und Schweizer Grenzwerte.
Ziel ist es, Investoren, Einzelhändlern und Verbrauchern klare, überprüfbare Beweise zu liefern – nicht nur Marketingaussagen.
7.5 Lokale Vorteile für Länder & Wissenstransfer
Das Bestreben von Hi-Rice in den Anbauländern ist es nicht nur, Reis zu kaufen, sondern Strukturen mitzuentwickeln:
  • Technische Upgrades & Infrastruktur
  • Unterstützung bei der Planung und dem Aufbau von Trocknungs-, Lager- und grundlegenden Verarbeitungsanlagen.
  • Einführung von Prozessen, die internationalen Qualitätsstandards entsprechen.
  • Schulung & Wissenstransfer
  • Entwicklung und Ausbildung von lokalen Produktionsleitern (ab 2026).
  • Zusammenarbeit mit lokalen Universitäten, Landwirtschaftsschulen und öffentlichen Einrichtungen.
  • Beteiligung & Governance
  • Einbeziehung von Ministerien, öffentlichen Institutionen und lokalen Partnern in die Gestaltung und Entwicklung von Projekten.
  • Option für öffentlich-private Partnerschaften oder Joint Ventures mit Regierungen und lokalen Investoren.
Hi-Rice wird somit zu einer replizierbaren Blaupause für nachhaltigen Reisanbau – die aktiv technologischen Fortschritt, Ausbildung und Beteiligung in ihren Anbauregionen fördert.
7.6 Wohltätigkeitspartnerschaften & Reisanbau
Ein herausragendes Element des Impact-Modells von Hi-Rice ist die Zusammenarbeit mit Wohltätigkeitsorganisationen in der Schweiz und im Ausland:
  • Wohltätigkeitspartner können gemeinsam mit Hi-Rice Reisanbauprojekte definieren (spezifische Felder, Flächen oder Mengen).
  • Basierend auf den Erträgen aus diesen Gebieten erhält die Organisation einen wiederkehrenden finanziellen Anteil am Erlös.
  • Diese Mittel können dann frei zur Unterstützung eigener Projekte der Organisation verwendet werden (Bildung, Gesundheit, soziale Initiativen, Entwicklungsprojekte etc.).
Transparente Vereinbarungen über Flächen, Erträge und Umsatzanteile, kombiniert mit regelmäßiger Berichterstattung, stellen sicher, dass Spender und Unterstützer klar erkennen können, wie der Reisanbau eine kontinuierliche Finanzierung für sinnvolle Projekte generiert.
Dieses Modell stärkt das ESG- und Impact-Profil von Hi-Rice und positioniert das Unternehmen als Partner für nachhaltige Projektfinanzierung, nicht nur als Produktlieferanten.
7.7 Hi-Rice Produktionskapazität – Szenario B vs. Szenario C
Hi-Rice plant den Aufbau seiner Produktionskapazität in zwei Phasen: einem konservativen Szenario B und einem skalierenden Szenario C. Beide Szenarien basieren auf denselben Grundlagen (Anbaukonzept, Partnerschaften, COGS, Channel Mix), unterscheiden sich jedoch im Grad der Expansion über 8.000 t hinaus.
Szenario B – konservative Skalierung (Stabilisierung bei 8.000 t)
In Szenario B wird die Produktionskapazität schnell hochgefahren und dann auf einem nachhaltigen Niveau stabilisiert:
  • 2026: Aufbauphase mit einer Ernte von ca. 650 t
  • 2027: Steigerung auf ca. 8.000 t – der wichtigste Skalierungsmeilenstein
  • Ab 2027: Die Kapazität wird bei etwa 8.000 t pro Jahr stabilisiert
Dieses Szenario zeigt, dass Hi-Rice mit einer nachhaltigen Kapazität von rund 8.000 t ein attraktives Umsatz- und Gewinnprofil erzielen kann. Es dient als Downside-/Basisfall für Investoren: Bestehende Anbaupartnerschaften und Märkte werden voll ausgelastet, ohne eine übermäßig aggressive Expansionsstrategie.
Szenario C – dynamische Skalierung über 8.000 t hinaus
In Szenario C macht Hi-Rice bei 8.000 t nicht halt, sondern skaliert dynamisch weiter. Basierend auf dem aktuellen Plan (illustrative Zahlen):
  • 2026: ca. 650 t
  • 2027: ca. 8.000 t
  • 2028: ca. 10.400 t
  • 2029: ca. 13.520 t
  • 2030: ca. 17.576 t
Innerhalb von vier Jahren nach Erreichen von 8.000 t verdoppelt Hi-Rice sein Produktionsvolumen erneut. Dieses Szenario veranschaulicht das volle Skalierungspotenzial des Modells – insbesondere wenn zusätzliche Anbauflächen, Länder und Lizenzprojekte hinzukommen.
Investorenperspektive
  • Szenario B beweist, dass Hi-Rice bereits ein starkes, profitables Geschäft bei einer stabilisierten Kapazität von 8.000 t hat.
  • Szenario C zeigt das Aufwärtspotenzial: Ein weiterer Hochlauf der Produktion in bestehenden und neuen Regionen ermöglicht es dem Geschäft, deutlich über 8.000 t hinaus zu wachsen.
Beide Szenarien basieren auf derselben Kostenstruktur (COGS ~CHF 1.30/kg, Bruttomarge ~52 %) und denselben Kernmärkten (CH/DE/FR + Anbauländer). Der Hauptunterschied liegt in der Tiefe und Geschwindigkeit der Expansion – und damit im Skalierungsprofil von Umsatz und Gewinn.
8. Organisation & Team
8.1 Organisationsprinzipien
Hi-Rice arbeitet mit einer schlanken, skalierbaren Organisation.
Kernprinzipien:
  • Schlanker Kern, starke Partner: Ein kleines Kernteam, ergänzt durch spezialisierte externe Partner (Produktion, Zertifizierungen, Recht, IT, Marketing).
  • Klare Rollen: Strategische Steuerung und Schlüsselfunktionen verbleiben bei Hi-Rice, während Teile der Ausführung von Partnern übernommen werden.
  • Skalierbarkeit: Die Struktur ist darauf ausgelegt, von 650 t auf über 17.000 t zu skalieren, ohne unverhältnismässige Fixkosten zu verursachen.
8.2 Kernteam & Schlüsselrollen
Gründer / Verwaltungsratspräsident – Michael Blatter
  • Entwickelt das proprietäre Saatgut- und Anbaukonzept,
  • leitet den Aufbau von Anbaupartnerschaften in Ländern wie Thailand, Marokko und Sri Lanka,
  • treibt Innovation, Produktentwicklung und die langfristige Impact-Strategie voran.
CEO – Besim Ramadani
  • Leitet die Hi-Rice AG und ist verantwortlich für den gesamten Aufbau und die Skalierung,
  • managt Partner (Produktion, Logistik, Verarbeitung, Vertrieb),
  • verantwortlich für Markteintritt, Geschäftsentwicklung, Investor Relations und Koordination der Kernmärkte (CH/DE/FR).
CFO (ab 2027)
  • Stösst ab 2027 dazu, nachdem der Break-even 2026 erreicht wurde,
  • verantwortlich für Finanzsteuerung, Controlling, Investorenreporting, Liquiditätsplanung,
  • strukturiert internationale Rechts- und Steuerkonzepte,
  • unterstützt Finanzierungsrunden und die Evaluierung von Lizenz- und Ländermodellen.
8.3 Produktionsstruktur & lokale Rollen
Mit der Skalierung der Produktion schafft Hi-Rice bewusst lokale Führungspositionen in den Anbauländern:
  • Produktionsmanager pro Land
  • Rekrutierung & Training ab 2026, volle operative Verantwortung ab 2027,
  • koordiniert Anbau, Qualität, Ernteplanung und Zusammenarbeit mit lokalen Bauern,
  • fungiert als zentrale Schnittstelle zu Hi-Rice in der Schweiz (Reporting, Qualitäts- und Volumenplanung).
  • Farming Teams & lokale Koordinatoren
  • setzen das Anbaukonzept vor Ort um,
  • nehmen an Schulungen zu wassersparenden Anbautechniken, Bodengesundheit und Zertifizierungen teil.
Die zentrale Steuerung verbleibt in der Schweiz, aber mit klaren Verantwortlichkeiten vor Ort, um Schnelligkeit und Qualität sicherzustellen.
8.4 Vertrieb & Marktentwicklung
Für den Aufbau der Märkte in CH/DE/FR werden schrittweise dedizierte Vertriebsrollen hinzugefügt:
  • Key Account Manager (ab ca. 2027)
  • managt Key Accounts im Einzel- und Grosshandel,
  • verhandelt Listungen, Kategorieentwicklung, Aktionen und Zweitplatzierungen,
  • koordiniert mit Marketing und Lieferkette.
  • 1–2 Field Sales Representatives (ab 2028)
  • regionale Unterstützung für Gastronomie, Einzelhandel und Spezialkunden,
  • führt In-Store-Schulungen, Degustationen und Promotionen durch,
  • sammelt Marktfeedback und Wettbewerbsinformationen.
Diese Rollen werden bewusst erst ab einem bestimmten Umsatz- und Volumenlevel hinzugefügt, um die Organisation schlank und fokussiert zu halten.
8.5 Supportfunktionen & externe Experten
Hi-Rice ergänzt sein Kernteam mit gezielten Supportfunktionen und externer Expertise:
  • Back Office / Administration & Assistenz
  • unterstützt Management und Vertrieb,
  • koordiniert Meetings, Angebote, Dokumentation und Reporting.
  • Externe Experten
  • Zertifizierungen & Audits (Bio, LCA, SRP, etc.),
  • Recht & IP (Verträge, Lizenzen, Patente, Unternehmensstrukturierung),
  • IT & Daten / Rückverfolgbarkeit (Lieferkettenverfolgung, Reporting, Dokumentation),
  • Marketing & Kommunikation (Markenstrategie, Kampagnen, Social Media, Content).
Dieses Setup ermöglicht Hi-Rice den Zugang zu erstklassigem Know-how, ohne jede Funktion intern aufbauen zu müssen – ein wichtiger Hebel für Kapital- und Kosteneffizienz.
8.6 Kultur & Zusammenarbeit
Hi-Rice fördert eine unternehmerische, transparente und impact-orientierte Kultur:
  • Unternehmerische Denkweise: Mitarbeitende und Partner werden ermutigt, wie Eigentümer zu denken, Verantwortung zu übernehmen und Chancen aktiv zu nutzen.
  • Transparenz: Offenheit bezüglich Zahlen, Herausforderungen und Zielen – insbesondere gegenüber Investoren und strategischen Partnern.
  • Impact-orientierte Entscheidungen: Entscheidungen werden nicht nur wirtschaftlich, sondern auch hinsichtlich ihres Impacts in den Anbauländern und für die Konsumenten bewertet.
  • Partnerschaftliche Zusammenarbeit: Bauern, Partnerunternehmen und gemeinnützige Organisationen werden als Mitgestalter des Modells betrachtet, nicht nur als Lieferanten oder Begünstigte.
9. Finanzen & Szenarien (DE)
9.1 Annahmen & Basisparameter
Der Finanzplan von Hi-Rice basiert auf den folgenden Schlüsselannahmen:
  • Produktions-Hochlauf (Basisszenario):
  • 2026: ca. 650 t
  • 2027: ca. 8.000 t
  • 2028: ca. 10.400 t
  • 2029: ca. 13.520 t
  • 2030: ca. 17.576 t
  • COGS pro kg: ca. CHF 1.30/kg
    (lokaler Anbau, Transport/Zoll in die CH, Verarbeitung bis Lager in Baar, Saatgutreserve etc.)
  • Gewichteter Durchschnittsverkaufspreis: ca. CHF 3.35/kg (basierend auf dem aktuellen Finanzmodell)
    Durchschnittliche Bruttomarge: Produktebene ca. 60 %, resultierend in rund 52 % des Nettoumsatzes unter Berücksichtigung des Kanalmixes (B2B, Einzelhandel, D2C)
  • Durchschnittliche Bruttomarge:
  • einschliesslich Kanalmix (B2B, Einzelhandel, D2C): rund 52 % Bruttomarge auf den Nettoumsatz.
  • Ziel-Kanalmix:
  • B2B / Grosshandel: 30 % des Volumens, ~40 % Marge
  • Einzelhandel (direkt): 60 % des Volumens, ~53.45 % Marge
  • D2C online: 10 % des Volumens, ~80.4 % Marge
Diese Parameter bilden die Grundlage für Umsatz-, Margen- und Gewinnprognosen.
9.2 Umsatz- & Gewinnentwicklung 2026–2030
Basierend auf dem geplanten Produktionshochlauf und der Preis-/Margenstruktur zeigt das Basisszenario die folgende Entwicklung:
Umsatz (gerundet):
  • 2026: ca. CHF 2.2 Mio.
  • 2027: ca. CHF 26.8 Mio.
  • 2028: ca. CHF 35.6 Mio.
  • 2029: ca. CHF 45.3 Mio.
  • 2030: ca. CHF 58.9 Mio.
Gewinn vor Steuern (gerundet):
  • 2026: ca. CHF 0.08 Mio.
  • 2027: ca. CHF 9.1 Mio.
  • 2028: ca. CHF 16.0 Mio.
  • 2029: ca. CHF 27.2 Mio.
  • 2030: ca. CHF 37.1 Mio.
Kumuliert 2026–2030:
  • Umsatz: rund CHF 168 Mio.
  • Gewinn vor Steuern: rund CHF 89.6 Mio.
Dies veranschaulicht einen klaren Übergang von einer bescheidenen Start-up-Phase im Jahr 2026 zu einer hochprofitablen Skalierungsphase ab 2027.
9.3 Kostenstruktur & Opex
Über die COGS (ca. CHF 1.30/kg) hinaus umfasst der Plan eine umfassende Opex-Struktur, wie z.B.:
  • Personalkosten (CEO, CFO ab 2027, COO/Produktion, Lager/Logistik, Landwirtschaft, Key Account, Marketing/Vertrieb, Administration).
  • Anbaukosten pro Land (Thailand, Marokko, Sri Lanka), einschliesslich Arbeitskräfte, Betrieb und lokaler Infrastruktur.
  • Zertifizierungen & Audits (Bio, LCA, SRP etc.).
  • Marketing & Markenbildung, einschliesslich Listungsgebühren, Promotionen und Handelsmarketingbeiträge.
  • IT, Administration, Recht, Steuerberatung, Versicherungen.
  • Miete/Lager CH, Transport, Verpackung & Materialien.
Die Opex steigen mit der Skalierung, aber weniger als proportional zu den Umsatzerlösen, was das starke Wachstum der Profitabilität erklärt.
9.4 Break-even & Profitabilität
  • Break-even:
    Hi-Rice erwartet, den Break-even bereits im Jahr 2026 zu erreichen, mit einem ersten positiven Gewinn vor Steuern von ca. CHF 0.08 Mio., trotz Anlaufkosten und relativ geringer Mengen (650 t).
  • Profitabilität:
    Ab 2027 wächst der Gewinn vor Steuern stark (ca. CHF 9.1 Mio.) und erreicht bis 2030 rund CHF 37.1 Mio. pro Jahr.
Dies bestätigt, dass das Modell schnell in eine hochprofitable Zone übergeht, sobald die anfängliche Anlaufphase abgeschlossen ist, angetrieben durch:
  • Erreichen und Überschreiten von 8.000 t,
  • die ~52 % Bruttomarge,
  • und den schlanken, partnerbasierten Organisationsaufbau.
9.5 Investitionsplan (CapEx) & Working Capital
Die Investition ist derzeit in den folgenden Tranchen geplant:
  • Ca. CHF 5 Millionen im Jahr 2025
    für den Aufbau der Produktion, den Aufbau der Marke, die Erlangung von Zertifizierungen und den Aufbau des Kernteams.
  • Ca. CHF 7.5 Millionen in 2026/27
    zum Ausbau der Produktionskapazitäten, zur Expansion in neue Märkte und zum Ausbau des Vertriebsteams.
  • Verbleibender Betrag
    reserviert für die weitere Expansion und als Puffer für das Working Capital
    (mit einem erwarteten Spitzenbedarf von ca. CHF 3–5 Millionen).
Der gesamte Finanzierungsbedarf über die Anfangsjahre beläuft sich auf ca. CHF 20 Mio., aufgeteilt in:
  • CapEx für Produktion & Anbau
  • Entwicklung und Ausbau von Feldern in Thailand, Marokko und Sri Lanka,
  • Infrastruktur, Maschinen, Trocknungs- und Lagerkapazitäten,
  • Investitionen in Saatgut, Technologie und Prozesse.
  • Marke, Zertifizierungen & Markteintritt
  • Markenaufbau, Verpackung, Zertifizierungen, Markteinführungen in CH/DE/FR,
  • Listungsgebühren, Promotionen, Startkampagnen.
  • Working Capital
  • Finanzierung von Lagerbeständen, Zahlungsbedingungen und Vorräten,
  • erwarteter Working Capital Spitzenwert im Bereich von CHF 3–5 Mio. bei voller Auslastung.
Der Kapitaleinsatz ist auf den Produktions- und Umsatzhochlauf abgestimmt und beinhaltet ausreichende Puffer für Markt- und Ausführungsrisiken.
9.6 Szenarienvergleich: Szenario B vs. Szenario C
Um Risiko und Chancen abzubilden, werden zwei Hauptrouten in Betracht gezogen:
Szenario B – konservativ (Stabilisierung bei 8.000 t)
  • Die Produktion steigt bis 2027 auf 8.000 t und bleibt danach stabil.
  • Umsatz und Gewinn wachsen moderat weiter (durch Mix, Preisgestaltung, Effizienz).
  • Dient als Basis-/Downside-Szenario, das beweist, dass 8.000 t bereits einen starken Business Case darstellen.
Szenario C – Skalierung (Wachstum über 8.000 t hinaus)
  • Die Produktion steigt nach 2027 deutlich weiter an (z.B. 10.400 t / 13.520 t / 17.576 t).
  • Zusätzliche Hektarflächen, neue Länder und Lizenzprojekte werden ausgerollt.
  • Umsatz und Gewinn wachsen wesentlich schneller; das Potenzial gegenüber Szenario B ist erheblich.
Für Investoren:
  • Szenario B zeigt die Robustheit des Modells.
  • Szenario C hebt das Skalierungspotenzial hervor, wenn die Expansion wie geplant verläuft.
9.7 Wichtige Investorenkennzahlen (Auszug)
  • COGS: ca. CHF 1.30/kg
  • Durchschnittliche Bruttomarge: ca. 52 %
  • Produktion: 650 t → 17.576 t (Basisszenario 2026–2030)
  • Umsatz 2030: ca. CHF 58.9 Mio.
  • Gewinn vor Steuern 2030: ca. CHF 37.1 Mio.
  • Kumulierter Gewinn 2026–2030: ca. CHF 89.6 Mio.
  • Gesamtfähigkeit: CHF 20 Mio.
  • Break-even: 2026
Diese Kennzahlen bilden die Grundlage für Investorenpräsentationen, Bewertungsdiskussionen und Szenarioanalysen.
10. Risiken & Risikomanagement
10.1 Überblick
Hi-Rice agiert in einem dynamischen Umfeld mit Chancen und identifizierbaren Risiken.
Das Unternehmen verfolgt einen proaktiven Risikomanagementansatz:
  • systematische Identifikation von Schlüsselrisiken,
  • Bewertung von Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen,
  • konkrete Minderungsmaßnahmen zur Begrenzung von Nachteilen und Volatilität,
  • laufendes Monitoring und Investoren-Reporting.
Die folgenden Abschnitte fassen die drei wichtigsten aktuellen Risikobereiche zusammen.
10.2 Risiko 1 – Markt- & Preisrisiko (Premiumsegment)
Beschreibung
Der europäische Reis- und Kohlenhydratmarkt ist teilweise preissensibel. Viele Konsumenten werden beeinflusst durch:
  • günstige Handelsmarken,
  • etablierte Mainstream-Marken,
  • kurzfristige Aktionen.
Hi-Rice positioniert sich bewusst im Premium- und Gesundheitssegment mit höheren Preisen als Standardprodukte.
Risiken:
  • langsamere Marktdurchdringung,
  • stärkere Abhängigkeit von Aufklärung, Storytelling und Markenbildung,
  • temporärer Volumen- oder Preisdruck in Zeiten schwächerer Konsumentenstimmung.
Minderung
  • Klare Premium-Positionierung fokussiert auf Wert, nicht Preis:
  • Gesundheit (Zero Rice, Low GI),
  • Nachhaltigkeit (wassersparender Anbau),
  • Schweizer Qualitätskontrolle.
  • Kanal-Diversifizierung:
  • Bio-/Spezialitätenhandel, Online, Gastronomie, Exportmärkte mit höherer Zahlungsbereitschaft.
  • Starkes Storytelling & Markenbildung:
  • Positionierung von Hi-Rice als "Smart Carb" und Impact Brand,
  • transparente Kommunikation zu Saatgut, Anbau, Wasserverbrauch und Wirkung.
  • Kosten- & Effizienzmanagement:
  • Nutzung von Skaleneffekten in Anbau und Verarbeitung,
  • schlanke Organisation, disziplinierter Kapitaleinsatz.
10.3 Risiko 2 – Produktions- & Umweltabhängigkeit
Beschreibung
Reisanbau ist exponiert gegenüber:
  • Klima, Wasserverfügbarkeit, Bodenbedingungen,
  • politischen und regulatorischen Rahmenbedingungen in den Anbauländern,
  • Ertragsschwankungen durch Wetter, Schädlinge oder Krankheiten.
Risiken:
  • schwankende Erträge und Qualität,
  • temporäre Engpässe und höhere Kosten,
  • negative Auswirkungen auf Lieferzuverlässigkeit und Reputation.
Minderung
  • Wassereffiziente, resiliente Anbaumethoden
    – Das eigene wassersparende Konzept von Hi-Rice ist Teil der Antwort auf klimabedingte Risiken.
  • Diversifizierung der Anbauregionen
    – mehrere Länder und Regionen (z.B. Thailand, Marokko, Sri Lanka) zur Risikostreuung.
  • Bodenregeneration & Forschungspartnerschaften
    – Zusammenarbeit mit Universitäten und landwirtschaftlichen Innovationszentren.
  • Monitoring & Datenerfassung
    – Aufbau eines Umwelt-Tracking-Systems (Wasserverbrauch, Bodendaten, Erträge) zur Früherkennung von Risiken.
  • 10 % Erntepuffer
    – Vorhaltung eines Puffers zur Glättung von Ertragsschwankungen und Stabilisierung der Versorgung.
10.4 Risiko 3 – Marktzugang & Markenbekanntheit
Beschreibung
Hi-Rice ist eine neue Premiummarke ohne jahrzehntelange Regalhistorie.
Einzelhändler verlangen:
  • Nachweis des Verkaufspotenzials,
  • Listungs- und Marketinginvestitionen,
  • Regalplatz im Wettbewerb mit bestehenden Marken und Handelsmarken.
Risiken:
  • verzögerte oder begrenzte Listungen,
  • höhere Vorlaufkosten,
  • längere Markenaufbauphase.
Minderung
  • Schrittweiser Markteintritt
    – Pilotmärkte und -partner in der Schweiz und DACH vor dem breiten Roll-out.
  • Kooperation mit starken Handels- & Gastronomiepartnern
    – Aufbau von Referenzprojekten zur Demonstration der Zugkraft.
  • Gezielte Kommunikationsstrategie
    – Social Media, PR, Influencer, Ärzte/Ernährungsexperten, um Bekanntheit und Verständnis für Zero Rice & Nachhaltigkeit zu schaffen.
  • Verkaufs- & Schulungsmassnahmen
    – Schulung für Key Account und Aussendienst,
    – Ausbildung für Verkaufsmitarbeitende im Handel und in der Gastronomie (Argumente zu Gesundheit, Nachhaltigkeit, Schweizer Qualität).
10.5 Zusätzliche Risiken & Governance
Zusätzliche Risikofaktoren, die von Hi-Rice überwacht werden, umfassen:
  • FX und Länderrisiken in den Anbauregionen,
  • regulatorische Änderungen (z.B. Importvorschriften, Bio-Standards),
  • Reputationsrisiken (Lebensmittelsicherheit, Social Media Dynamik).
Hi-Rice begegnet diesen durch:
  • regelmässiges Risiko- und Performance-Reporting an Investoren,
  • geplante Review-Meetings zum Projekt- und Risikostatus,
  • klare Verantwortlichkeiten (CEO, CFO, Produktionsleiter, externe Prüfer).
Ziel ist die Früherkennung und das aktive Management von Risiken, um den langfristigen Wachstums- und Impact-Pfad von Hi-Rice zu sichern.
11. Implementierung & Meilensteine (RM 2025–2030)
11.1 Überblick
Hi-Rice verfolgt eine klare, phasengerechte Roadmap:
  • 2025: Markenaufbau, Struktur & Vorbereitung
  • 2026: Produktionsstart & Break-even
  • 2027: Scale-up auf 8.000 t & Organisationsaufbau
  • 2028: Produktvertiefung & Mehrwertprodukte
  • 2029–2030: Internationale Skalierung & Lizenzmodell
Das Ziel ist die Synchronisierung von kommerzieller Skalierung und Wirkung – der Übergang von einer Marken- & Strukturphase zu einer global skalierbaren Plattform.
11.2 2025 – Fundament & Markenaufbau
Strategischer Fokus 2025:
  • Markenaufbau in der Schweiz
  • Schärfung der Positionierung (Gesundheit, Nachhaltigkeit, Schweizer Qualität).
  • Finalisierung von Branding, Verpackung, Produktgeschichten (Zero Rice, Premium-Sorten).
  • Aufbau der D2C-Infrastruktur & des Online-Shops
  • Start des Hi-Rice Online-Shops als zentrale Anlaufstelle für Marke, Inhalte & Community.
  • Technisches Setup (Shop, Zahlungen, Fulfillment, Analytics).
  • Inhalte & Community
  • Start der Social Media Aktivitäten (Meta, TikTok, LinkedIn).
  • Erstellung von Inhalten: Rezepte, Gesundheits- & Nachhaltigkeitsgeschichten, Einblicke in Anbau & Wirkung.
  • Pilotkunden im Einzelhandel & in der Gastronomie (Schweiz)
  • Onboarding der ersten Pilot-Einzelhändler und Gastro-Partner.
  • Testen von Preispunkten, Sortiment, Packungsgrößen und Konsumentenreaktion.
  • Hintergrundstruktur & Vorbereitung der Finanzierung
  • Feinabstimmung des Finanzmodells, Businessplans und Pitch Decks.
  • Vorbereitung und Strukturierung von Finanzierungsrunden (Gesamtziel: CHF 20 Mio. über mehrere Tranchen).
11.3 2026 – Produktionsstart, Skalierung & Break-even
Strategischer Fokus 2026:
  • Produktionsvolumen ~650 t
  • Anlauf der ersten Anbaugebiete (z.B. Thailand, Marokko, Sri Lanka).
  • Sicherstellung von Qualität, Prozessen und Logistik.
  • Markteinführung in der Schweiz & erste DACH-Schritte
  • Ausbau der Präsenz im Schweizer Einzelhandel und in der Gastronomie.
  • Vorbereitung des Markteintritts in Deutschland & Frankreich (Partnergespräche, erste Tests).
  • Stärkung von Online & D2C
  • Optimierung von Conversion, AOV, CAC, ROAS.
  • Aufbau eines loyalen Stammkundenstamms über Abonnements/Clubmodelle.
  • Aufbau von Governance & Reporting
  • Implementierung von Reporting-Strukturen für Investoren (KPIs, Impact, Risiko).
  • Etablierung von Planungs- und Controllingprozessen.
  • Finanzieller Meilenstein
  • Erreichen des Break-even (erster positiver Gewinn vor Steuern, ca. CHF 80k).
  • Schaffung der Grundlage für die nächste Finanzierungs- und Skalierungsphase.
11.4 2027 – Skalierung auf 8.000 t & Organisationsaufbau
Strategischer Fokus 2027:
  • Erhöhung der Produktionskapazität auf ca. 8.000 t
  • Erweiterung der Anbaugebiete in Partnerländern.
  • Skalierung der gesamten Lieferketten.
  • Marktexpansion in Deutschland & Frankreich
  • Gezielter Roll-out mit ausgewählten Einzelhandels- und Großhandelspartnern.
  • Aufbau von Key Accounts in DACH & FR.
  • Teamerweiterung & Governance
  • CFO ab 2027 – professionelle Finanzsteuerung, Investoren-Reporting, Strukturierung der Wachstumsphase.
  • Lokale Produktionsleiter in jedem Anbauland mit voller operativer Verantwortung.
  • Onboarding eines Key Account Managers für Einzelhandel & Großhandel.
  • Impact & Zertifizierungen
  • Beginn der wissenschaftlichen Messung (z.B. Wasserverbrauch, LCA).
  • Vorbereitung von Bio-Zertifizierungen für ausgewählte Linien.
11.5 2028 – Produktvertiefung & Mehrwertprodukte
Strategischer Fokus 2028:
  • Stabilisierung & moderates Wachstum über 8.000 t hinaus
  • Produktionsvolumen im Bereich von 10.000+ t (gemäß Szenario C).
  • Optimierung von Erträgen, Qualität und Prozessen.
  • Erweiterung des Portfolios & Mehrwertprodukte
  • Einführung von Reis-Chips, Reis-Crackern und Reismehl auf Basis von Bruchreis.
  • Erweiterung der funktionellen Linien (z.B. Sport, medizinische Ernährung, institutionelle Produkte).
  • Vertriebsausbau & Außendienst
  • Einstellung von 1–2 Außendienstmitarbeitern zur Abdeckung der Schlüsselregionen in CH/DE/FR.
  • Intensivierung von Schulungen, Verkostungen und In-Store-Aktionen.
  • Stärkung von D2C & Markengemeinschaft
  • Ausbau von Abonnementmodellen, Treueprogrammen und digitaler Gemeinschaft.
  • Vertiefung der Influencer- und Creator-Partnerschaften.
  • Zertifizierungen & ESG-Transparenz
  • Erste Bio-Labels und veröffentlichte Impact-Metriken (Wasser, CO₂, soziale Auswirkungen).
11.6 2029–2030 – Internationale Skalierung & Lizenzmodell
Strategischer Fokus 2029–2030:
  • Skalierung der Produktion auf 13.520 t (2029) und ca. 17.576 t (2030)
  • Weitere Erweiterung der Anbauflächen in bestehenden Ländern, potenziell neue Anbauregionen.
  • Stabilisierung von Erträgen, Qualität und Lieferzuverlässigkeit.
  • Marktexpansion über CH/DE/FR hinaus
  • Gezielter Eintritt in zusätzliche europäische Märkte.
  • Vorbereitung und Pilottests im US-Markt als Upside-Option.
  • Roll-out des Lizenz- & Kooperationsmodells
  • Angebot des Hi-Rice-Konzepts an Regierungen, Ministerien, Entwicklungsbanken und private Investoren.
  • Aufbau von Länderprojekten, bei denen Hi-Rice Know-how, Saatgut und Konzept bereitstellt – Partner stellen Land, Kapital und lokale Teams zur Verfügung.
  • Vertiefung von Impact & Wohltätigkeitskooperationen
  • Erweiterung von wohltätigkeitsbezogenen Reisprojekten, die wiederkehrende Finanzierung für soziale Initiativen generieren.
  • Integration dieser Modelle in das ESG-Reporting und die Investorenkommunikation.
  • Finanzielle Skalierung
  • Umsatzerlöse von fast CHF 59 Mio. im Jahr 2030 (Basisszenario) mit ca. CHF 37.1 Mio. Gewinn vor Steuern.
  • Kumulierte Gewinne und Cashflows ermöglichen Reinvestitionen, potenzielle Dividenden und weitere Expansion.
11.7 Finanzierungsbedarf
  • Gesamt: CHF 20 Mio. (2025–2028)
  • Struktur: 3 Tranchen
11.8 Investitionsplan (Beispiel)
  • 2025: CHF 5 Mio.
  • 2026: CHF 7.5 Mio.
  • 2027: CHF 7.5 Mio.
Gesamt: CHF 20 Mio.
11.9 Betriebskapital
  • Lageraufbau, inkl. 10% Sicherheitsreserve
  • Betriebskapital-Spitze: ca. CHF 4 Mio.
11.10 Szenario B – Konservativ (8.000 t ab 2027, stabil)
Annahmen:
  • Durchschn. Verkaufspreis: CHF 3.35/kg
  • Ziel-Einkaufspreis: CHF 1.30/kg
  • Durchschn. Bruttomarge: ca. 52%
  • 10% der Ernte als Reserve, in der Planung berücksichtigt
Fokus: Kapazität erreichen, Prozesse stabilisieren, Marke aufbauen, Rendite optimieren.
11.11 Szenario C – Skalierung (Wachstum über 8.000 t hinaus)
Dieses Szenario zeigt das Upside-Potenzial mit weiterer Kapazitätserweiterung und zusätzlicher Marktentwicklung (inkl. USA, andere EU-Länder und Anbauregionen).
11.12 Break-even-Analyse
  • Break-even Umsatz: ca. CHF 1.8–2.1 Mio.
  • Erwarteter Break-even: 2026
  • CFO-Kosten erst ab 2027, um den Break-even nicht zu verzögern
12. Investitionsfall & Investorenangebot (DE)
12.1 Investitionsthese
Hi-Rice vereint drei starke Treiber in einem Geschäft:
  1. Gesundheits- & Ernährungstrend
    – Zero Rice (zuckerfrei, niedriger GI), Premiumreis, funktionale Produkte.
  1. Nachhaltigkeit & Wirkung
    – wassersparender Anbau, lokale Wertschöpfung, ESG- und Wohltätigkeitsmodelle.
  1. Skalierbares Finanzmodell
    – attraktive Bruttomargen (~52 %), schlankes Setup, klarer Hochlauf von 650 t auf ca. 17.576 t.
Kernthese für Investoren:
Ein innovationsgetriebenes, skalierbares Food & Impact Modell in einer globalen Grundnahrungsmittelkategorie, mit frühem Break-Even (2026), starkem Cashflow-Wachstum und einer klaren ESG-Story.
12.2 Finanzierungsbedarf & Struktur
Der gesamte Finanzierungsbedarf beläuft sich über die nächsten Jahre und Wachstumsphasen auf ca. CHF 20 Mio.
Zielstruktur (indikativ):
  • Der gesamte Finanzierungsbedarf beläuft sich über die Skalierungsphase auf ca. CHF 20 Mio.
    Der aktuelle Plan sieht vor:
    – ca. CHF 5 Mio. im Jahr 2025 für den anfänglichen Produktionshochlauf, Markenbildung, Zertifizierungen und das Kernteam,
    – ca. CHF 7.5 Mio. in 2026/27 für die Kapazitätsskalierung, den Markteintritt in DE/FR und die Stärkung der Vertriebsorganisation,
    wobei die restlichen Mittel für die weitere Expansion und das Betriebskapital reserviert sind.
Verwendung der Mittel (indikativ):
  • Produktion & Anbau
    – Aufbau/Erweiterung der Anbauflächen in Thailand, Marokko, Sri Lanka
    – Infrastruktur, Maschinen, Lagerung, Trocknung, Saatgut & Technologie
  • Marke, Zertifizierungen & Markteintritt
    – Branding, Verpackung, Launches in CH/DE/FR
    – Listungsgebühren, Promotionen, Retail-Marketing
  • Zertifizierungen & ESG
    – Bio/BIO, LCA, SRP, Audits, Qualitätssysteme
  • Team & Organisation
    – CFO ab 2027, Key Account, Außendienst, lokale Produktionsleiter
  • Betriebskapital
    – Lagerbestand, Zahlungsbedingungen, Sicherheitspuffer
    – erwarteter Betriebskapital-Höchststand CHF 3–5 Mio.
Die detaillierte Staffelung (z.B. Seed / Series A / Growth) kann gemeinsam mit den Investoren strukturiert werden.
12.3 Finanzprofil & Werttreiber
Kennzahlen (Basisszenario 2026–2030):
  • Produktion: 650 t → 17.576 t
  • Umsatz 2030: ca. CHF 58.9 Mio.
  • Gewinn vor Steuern 2030: ca. CHF 37.1 Mio.
  • Kumulierter Gewinn 2026–2030: ca. CHF 89.6 Mio.
  • Durchschnittliche Bruttomarge: ca. 52 %
  • Break-even: 2026
Wesentliche Werttreiber:
  • Skalierung der Produktion über 8.000 t (Szenario C).
  • Höherer Anteil von Zero Rice und funktionalen Produkten.
  • Wachstum im D2C (margenstärkster Kanal).
  • Länder- und Lizenzprojekte mit Regierungen und Investoren.
  • Expansion in zusätzliche Märkte (EU, US).
12.4 Investorenrolle & Profil
Hi-Rice sucht aktive, langfristig orientierte Investoren, die:
  • einen Fokus auf Food, Gesundheit, ESG oder Impact haben,
  • in 5–10-Jahres-Horizonten denken,
  • über Kapital hinaus Mehrwert schaffen können (z.B. Netzwerke im Einzelhandel, Foodservice, internationale Expansion, öffentlicher Sektor).
Potenzielle Investorentypen:
  • Family Offices
  • Impact- und ESG-Fonds
  • Strategische Partner (Food, Retail, Agrarwirtschaft, Infrastruktur)
  • Vermögende Privatpersonen mit Interesse an nachhaltigen Projekten
12.5 Exit- & Renditeperspektive (High-Level)
Potenzielle Exit-Wege (mittelfristig, High-Level):
  • Trade Sale
    – Verkauf an einen strategischen Käufer (Lebensmittelkonzern, Einzelhändler, Health-Food-Unternehmen).
  • Secondary / Buyout
    – Verkauf von Anteilen an neue Investoren oder Fonds, sobald Hi-Rice ein signifikantes EBIT-Niveau erreicht hat.
  • Teil-Exits über Ländergesellschaften / Lizenzen
    – einzelne Länder- oder Lizenzprojekte können separat bewertet und veräußert werden.
Angesichts des Potenzials, bis 2030 und darüber hinaus ein zweistelliges Millionen-EBIT zu erreichen, ist ein attraktives Multiple und Renditeprofil erzielbar – vorbehaltlich der Marktbedingungen, der Umsetzung und des Exit-Setups.
12.6 Nächste Schritte für Investoren
  1. Detaillierte Prüfung des Businessplans & Finanzmodells
  1. Strategie- & Skalierungsdiskussion (Q&A, Workshop)
  1. Einigung auf Term Sheet & Investitionsstruktur
  1. Due Diligence (kommerziell, finanziell, rechtlich, ESG)
  1. Unterzeichnung & Abschluss der Finanzierungsrunde
Hi-Rice ist bereit, mit ausgewählten Investoren einen strukturierten Prozess einzugehen, um die nächste Wachstumsphase gemeinsam zu gestalten.
Vielen Dank für Ihr Interesse.
Mit freundlichen Grüßen,
Besim Ramadani
CEO Hi-Rice AG | E-Mail: besim.ramadani@hi-rice.swiss | Mobil: +41 79 526 10 58 | Web: www.hi-rice.swiss
12. Investmentfall & Investorenangebot
12.1 Nächste Schritte für Investoren
  1. Detaillierte Prüfung des Businessplans & Finanzmodells
  1. Strategie- & Skalierungsdiskussion (Q&A, Workshop)
  1. Einigung über Term Sheet & Investitionsstruktur
  1. Due Diligence (kommerziell, finanziell, rechtlich, ESG)
  1. Unterzeichnung & Abschluss der Finanzierungsrunde
Hi-Rice ist bereit, einen strukturierten Prozess mit ausgewählten Investoren einzugehen, um gemeinsam die nächste Wachstumsphase zu gestalten.
Vielen Dank für Ihr Interesse.
Mit freundlichen Grüssen,
Besim Ramadani
CEO Hi-Rice AG | E-Mail: besim.ramadani@hi-rice.swiss | Mobil: +41 79 526 10 58 | Web: www.hi-rice.swiss